Experimente Feedforward ao invés de Feedback

Marshall Goldsmith

Fornecer feedback tem sido considerado uma habilidade essencial para os líderes. Como eles se esforçam para atingir os objetivos da organização, os funcionários precisam saber como estão indo. Precisam saber se o seu desempenho está em linha com o que seus líderes esperam. Eles precisam saber o que fizeram bem e o que precisam mudar. Tradicionalmente, esta informação tem sido comunicada na forma de “feedback descendente”, dos líderes aos seus funcionários. Assim como os funcionários necessitam de feedback de seus líderes, os líderes podem se beneficiar com o feedback de seus liderados. Os funcionários podem fornecer informações úteis sobre a eficácia de procedimentos e processos bem como informar aos gestores sobre a sua eficácia na liderança. Este “feedback ascendente” é cada vez mais comum com o advento da avaliação 360^o de múltiplos avaliadores.

Mas há um problema fundamental com todos os tipos de feedback: estão centrados no passado, sobre o que já ocorreu, não sobre a infinita variedade de oportunidades que podem acontecer no futuro. Como tal, o feedback pode ser limitado e estático, em vez de expansivo e dinâmico.

Ao longo dos últimos anos, observei mais de trinta mil líderes enquanto participantes de um exercício experiencial fascinante. Neste exercício, os participantes são solicitados a desempenhar dois papéis. Em um dos papeis, eles são convidados a fornecer feedforward, ou seja, fornecer a outras pessoas sugestões voltadas ao futuro, ajudando-as tanto quanto possível. No outro papel, eles são convidados a aceitar o feedforward, isto é, a ouvir sugestões voltadas ao seu próprio futuro e aprenderem o máximo que puderem. O exercício normalmente tem a duração de 10 a 15 minutos, e em média cada participante tem entre 6 e 7 sessões de diálogo. Neste exercício, os participantes são orientados a:

• Escolher um comportamento que eles gostariam de mudar. A mudança neste comportamento deverá fazer uma diferença significativa e positiva em suas vidas.
• Descrever esse comportamento para colegas participantes selecionados aleatoriamente. Isto é feito em diálogos entre pares individualmente. Pode ser feito de uma forma simples, como: “Desejo ser um ouvinte melhor”.
• Pedir feedforward – duas sugestões para o futuro, que possam ajudá-los a alcançar uma mudança positiva no comportamento selecionado. Se os participantes trabalharam juntos no passado, eles não podem dar qualquer feedback sobre o passado. Eles só estão autorizados a dar ideias para o futuro.
• Ouvir atentamente as sugestões e tomar notas. De forma alguma, os participantes podem comentar as sugestões. Eles não estão autorizados a criticar as sugestões, nem tampouco fazerem declarações positivas, tais como: “Essa é uma boa ideia”.
• Agradecer aos outros participantes por suas sugestões.
• Perguntar às outras pessoas o que eles gostariam de mudar.
• Fornecer feedforward – ao menos duas sugestões que possam ajudar a outra pessoa a mudar.
• Dizer “Por nada” quando lhe agradecerem por suas sugestões. Todo o processo de dar e receber feedforward normalmente leva cerca de dois minutos.
• Procurar por outro participante e seguir repetindo o processo até que o exercício seja interrompido.

Quando o exercício termina, solicito aos participantes para que escolham uma palavra que melhor descreva sua reação a esta experiência. Peço-lhes que completem a frase: “Este exercício foi …”. As palavras mencionadas são quase sempre extremamente positivas, tais como: “maravilhoso”, “energizante”, “relevante” ou “útil”. Uma das palavras mais usadas é “divertido!”

Qual é a última palavra que nos vem à mente quando lembramos qualquer atividade de feedback? Divertido!

Onze razões para tentar o feedforward

Os participantes são, então, perguntados por que este exercício foi divertido e útil ao contrário de doloroso, embaraçoso ou desconfortável. Suas respostas fornecem uma grande explicação do por que feedforward muitas vezes pode ser considerado mais útil do que o feedback como ferramenta de desenvolvimento.

1. Nós podemos mudar o futuro. Não podemos mudar o passado. Feedforward nos ajuda a visualizamos e nos concentrarmos em um futuro positivo, não em falhas cometidas no passado. Os atletas são treinados frequentemente usando feedforward. Pilotos de corrida são ensinados a “Olhar para a estrada à frente, e não para a parede.” Os jogadores de basquetebol são ensinados a vislumbrar a bola passando pelo aro e imaginar o arremesso perfeito. Dando às pessoas ideias de como elas poderiam ser ainda mais bem-sucedidas (ao invés de visualizar as falhas do passado), podemos aumentar suas chances de alcançar este sucesso no futuro.
2. Pode ser mais produtivo ajudar as pessoas a aprenderem a fazer “o certo” do que mostrar-lhes que estavam fazendo “ o errado”. O feedback negativo muitas vezes torna-se um exercício de “Deixe-me provar que você está errado.” Isso tende a gerar uma postura defensiva por parte de quem o recebe e desconforto por parte de quem o dá. Mesmo o feedback construtivo é muitas vezes visto como negativo, uma vez que envolve necessariamente uma discussão de erros, falhas e problemas. Por outro lado, o feedforward é quase sempre percebido como positivo, porque se foca nas soluções – e não nos problemas.
3. Feedforward é especialmente indicado para pessoas de sucesso. As pessoas de sucesso gostam de receber ideias que possam ajudá-las a atingir seus objetivos. E tendem a resistir a julgamentos negativos. Todos nós tendemos a aceitar o feedback consistente com a forma como nos vemos. E tendemos a rejeitar ou negar o feedback que é incompatível com a forma como nos vemos. As pessoas de sucesso tendem a ter uma autoimagem muito positiva. Tenho visto muitos executivos de sucesso responder bem ao (e desfrutar do) feedforward. Não estou certo se estas mesmas pessoas teriam tido uma reação tão positiva para o feedback.
4. Feedforward pode vir de qualquer pessoa que conheça a tarefa em questão. Não requer experiência pessoal entre os indivíduos. Uma reação positiva muito comum no exercício anteriormente descrito é ver os participantes serem surpreendidos com o quanto eles puderam aprender com pessoas que eles nem conheciam! Por exemplo, se você quer ser um melhor ouvinte, praticamente qualquer outro líder pode lhe dar ideias sobre como você pode melhorar. Eles nem precisam lhe conhecer. Já o feedback exige que se conheça a pessoa. Feedforward necessita apenas ter boas ideias para atingir o objetivo.
5. As pessoas não tomam o feedforward como algo pessoal – como ocorre com o feedback. Em teoria, feedback construtivo é suposto “concentrar-se no desempenho, não na pessoa”. Na prática, quase todo feedback é considerado pessoal (não importa como ele é entregue). O senso de identidade das pessoas de sucesso é altamente relacionado com o seu trabalho. Quanto mais bem-sucedidas elas são, mais isso tende a ser verdade. É difícil dar um feedback que não seja tomado como pessoal. Feedforward não envolve crítica pessoal, uma vez que se discute algo que ainda não aconteceu! Sugestões positivas tendem a ser vistas como opiniões objetivas – as críticas, como ataques pessoais.
6. O feedback pode reforçar estereótipos negativos pessoais e profecias autorrealizáveis. O feedforward pode reforçar possibilidades de mudança. O feedback pode reforçar o sentimento de fracasso. Quantos de nós temos sido “ajudados” por um cônjuge, companheiro ou amigo, que parece ter uma memória quase fotográfica de nossos “pecados” anteriores, que eles teimam em compartilhar conosco, salientando as nossas imperfeições. O feedback negativo pode ser usado para reforçar a mensagem, “este é apenas o jeito que você é”. Já o feedforward baseia-se no pressuposto de que o receptor das sugestões pode fazer mudanças positivas em seu futuro.
7. Encare os fatos! Odiamos receber feedbacks negativos, e também não gostamos de fornecê-los. Eu tenho lido relatórios de feedback 360^o de mais de 50 empresas. Os itens “fornecem feedback para desenvolvimento de forma oportuna” e “encorajam a aceitar críticas construtivas”, sempre recebem notas baixas de satisfação dos colegas de trabalho em relação a seus líderes. O treinamento tradicional não parece fazer muita diferença. Se os líderes melhorassem a forma em dar feedback toda vez que os formulários de avaliação de desempenho fossem “revisados para melhor”, a maioria seria perfeita até agora! Os líderes não são muito bons em dar ou receber feedback negativo. É improvável que isso mude no futuro próximo.
8. Feedforward pode cobrir praticamente todos os mesmos “pontos” do feedback. Imagine que você acabou de fazer uma péssima apresentação presencial para o comitê executivo. Seu gerente estava presente. Ao invés “reviver” essa humilhante experiência, ele pode lhe ajudar a se preparar melhor, dando sugestões para apresentações futuras. Estas sugestões podem ser bem específicas e mesmo assim serem dadas de forma positiva. Neste sentido, seu gerente pode “cobrir os mesmos pontos” sem constrangimentos e sem fazer você se sentir ainda mais humilhado.
9. Feedforward tende a ser muito mais rápido e mais eficiente do que feedback. Uma excelente técnica para dar ideias para as pessoas de sucesso é dizer, por exemplo: “Aqui estão quatro ideias para o futuro. Por favor, aceite-as com o espírito positivo que lhe são dadas. Se você usar apenas algumas destas ideias, estará a alguns passos à frente. Ignore o que não fizer sentido para você.” Com esta abordagem não se desperdiça tempo julgando a qualidade das ideias ou “provando que estas ideias estão erradas”. Este tipo de “debate” é geralmente negativo, consome muito tempo, e costuma não ser produtivo. Ao eliminar o julgamento das ideias, o processo torna-se muito mais positivo tanto para quem as emite, quanto como para quem às recebe. Pessoas de sucesso tendem a ter uma elevada necessidade de autodeterminação e tendem a aceitar as ideias que “compram”, enquanto rejeitam as que sentem ser “forçadas” a engolir.
10. Feedforward pode ser uma ferramenta útil para ser utilizada com gestores, pares e membros da equipe. Com ou sem razão, o feedback está associado a julgamento. E isso costuma ter consequências inesperadas – negativas ou mesmo limitantes de carreira – quando aplicadas para gestores ou pares. Feedforward não implica superioridade de julgamento. Está mais voltado em ser um útil “companheiro de viagem” do que ser considerado um “especialista no assunto”. Como tal, fica mais fácil ouvir uma pessoa que não esta em uma posição de poder ou autoridade. Um excelente exercício de construção de equipe é fazer com que cada participante pergunte: “Como posso ser mais útil à nossa equipe no futuro?” e ouvir o feedforward de um companheiro de equipe (em diálogos de um para um).
11. As pessoas tendem a ouvir mais atentamente um feedforward do que um feedback. Um participante do exercício de feedforward observou: “Eu acho que escutei de forma muito mais efetiva neste exercício do que jamais escutei no trabalho!” Quando perguntei por que, ele respondeu: “Normalmente, quando alguém está falando, eu fico tão ocupado preparando uma resposta para soar inteligente, que não escuto bem o que a pessoa está dizendo. No feedforward a única resposta que eu estou autorizado a dar é ‘muito obrigado’. Assim, não preciso me preocupar em compor uma resposta inteligente – e posso focar toda minha energia em ouvir a outra pessoa!”.

Em resumo – a intenção deste artigo não implica que os líderes nunca devem dar feedback ou que as avaliações de desempenho devem ser abandonadas. A intenção é a de mostrar como o feedforward pode, muitas vezes, ser preferível ao feedback em interações do dia-a-dia. Além de sua eficácia e eficiência, o feedforward pode tornar a vida muito mais agradável. Quando os gerentes são perguntados: “Como você se sentiu na última vez que recebeu feedback?” Suas respostas mais comuns são muito negativas. Quando estes gerentes são questionados sobre como se sentiram depois de receber feedforward, em geral respondem que o feedforward além de útil, foi também divertido!

Comunicação de qualidade – entre as pessoas de todos os níveis e de todos os departamentos – é a liga que mantém as organizações coesas. Usando o feedforward – e incentivando os outros a usá-lo – os líderes podem melhorar drasticamente a qualidade da comunicação em suas organizações, garantindo que a mensagem certa é transmitida, e que aqueles que a recebem serão receptivos ao seu conteúdo. O resultado é uma organização muito mais dinâmica, muito mais aberta – cujos funcionários se concentram na promessa do futuro, em vez de se deterem nos erros do passado.

Dr. Marshall Goldsmith foi nomeado 1º Coach Executivo no ranking mundial pela Global Gurus, 1º Pensador em Liderança, 7º Pensador de negócios segundo classificação feita pela Thinkers50. Entre seus 35 livros estão os best-sellers da revista Business Week, The Leader of the Future (O Líder do Futuro) e Global Leadership: The Next Generation (Liderança Global: A Próxima Geração). Marshall é uma autoridade mundial na ajuda de líderes de sucesso, na conquista de mudanças positivas de comportamento tanto em si mesmos quanto de seus funcionários e suas equipes.

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